Что такое оргструктура компании. Структура организации

Рабочее ядро

Вспомогательный персонал

Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций.

Простая структура - достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток - большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.

Машинная бюрократия - организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.

Дробная структура - организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство - в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.

Профессиональная бюрократия - организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо - среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро.

Адхократия - организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.

3.Бюрократические структуры организаций.

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. К достоинствам линейной структуры можно отнести:

Простоту и четкость подчинения

Полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного ему подразделения

Оперативность в принятии решения

Получение нижестоящими подразделениями согласованных распоряжений и заданий.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей.

Достоинства функциональный структуры:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности

Ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а также трудности поддержания контактов между различными функциональными службами. Кроме того, присутствует снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в первую очередь) и ответственности самих функциональных руководителей.

В некоторой степени недостатки линейной и функциональной структур уменьшаются в смешанных структурах. Один из таких видов получил названиелинейно-штабная структура. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейных руководителей становится координация функциональных служб.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и функциональных структур.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений.

Выделяются разновидности дивизиональных структур:

Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг

Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории

Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывают финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании способны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия конкуренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, изменение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений.

4. Органический тип организационных структур.

В современной экономической жизни все более распространяются так называемые органические организационные структуры. Этот феномен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой является организация. Такими потребностями будут являться быстрый рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического прогресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облегчают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы организационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг, принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.

Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой структуре является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного. Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.

Резюме. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формировании структуры организации определяются многими факторами, среди которых можно назвать - исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

Составьте схему структуры факультета по Г. Минцбергу.

По структуре ВУЗ является:

Простой структурой

Машинной бюрократией

Дробной структурой

Профессиональной бюрократией

Адхократией

Опишите структуру школы по соотношению элементов между собой.

Дайте определение структуры организации. Чем структура организации отличается от структуры управления?

В чем отличие линейных и функциональных связей?

В каких типах организации по роду деятельность необходима профессиональная бюрократия?

Назовите общие отличительные признаки бюрократических структур.

Чем вызвано появление новых типов организационных адаптивных структур?

В зависимости от методов обработки изделий на предприятиях организуются соответствующие подразделения, а в аппарате управления - соответствующие функции и звенья. Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Четкая классификация и установление взаимосвязей между ними позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия.

Под производственной структурой понимается совокупность производственных единиц предприятия, входящих в его состав, а также формы взаимосвязей между ними.

Производственная структура - это часть общей структуры, в частности состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и территориальному размещению .

Рассматривая цехи и хозяйства, в производственной структуре можно выделить основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цехи.

К основным цехам машиностроительного предприятия относятся заготовительные (раскройные, литейные), обрабатывающие (механические, термические, обрабатывающие), сборочные (окончательной сборки, механосборочные).

К вспомогательным цехам относятся ремонтно-механические, инструментальные, энергетические, нестандартного оборудования.

К обслуживающим цехам относятся тарные, транспортные, складские цехи.

К побочнымцехам относятся цехи товаров народного потребления, по переработке сырья.

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.

Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура.

Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

В отличие от производственной структуры общая структура предприятия включает различные общезаводские службы и хозяйства, в том числе и связанные с культурно-бытовым обслуживанием работников предприятия (жилищно-коммунальное хозяйство, столовые, больницы, поликлиники, детские сады и т.п.) .

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цехи. Первичным звеном пространственной организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Простое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного оборудования. Простое рабочее место может быть одно- и многостаночным. В случае использования сложного оборудования и в отраслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест увеличивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвижное рабочее место передвигается с соответствующим оборудованием по мере обработки предметов труда.

Участок - производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель - мастер участка.

Производственные участки специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором - по выполнению одинаковых операций.

Участки, связанные между собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха.

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Каждый цех получает от заводоуправления единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ .

Цехи предприятия могут быть организованы по технологическому, предметному и смешанному типам.

При технологическом типе структуры цех специализируется на выполнении однородных технологических операций (например, на текстильном предприятии - прядильный, ткацкий, отделочный цехи; на машиностроительном - штамповочный, литейный, термический, сборочный).

Технологическая специализация приводит к усложнению взаимосвязей между участками и цехами, к частым переналадкам оборудования. Расположение оборудования по группам, выполняющим однородные работы, приводит к встречным перевозкам предметов труда, увеличивает протяженность транспортировки, затраты времени на переналадку оборудования, длительность производственного цикла, объем незавершенного производства, оборотных средств, существенно усложняет учет. Вместе с тем технологическая специализация цехов имеет и определенные положительные моменты: она обеспечивает высокую загрузку оборудования и отличается относительной простотой руководства производством, занятым выполнением одного технологического процесса. Построение цехов по технологическому принципу характерно для предприятий, производящих разнообразную продукцию.

При предметном типе цехи специализируются на изготовлении определенного изделия или его части (узла, агрегата), применяя при этом различные технологические процессы.

Подобное построение создает возможность организации предметно-замкнутых цехов, в которых выполняются разнообразные технологические процессы. Такие цехи имеют законченный цикл производства.

Предметная специализация имеет значительные преимущества по сравнению с технологической. Более глубокая специализация рабочих мест дает возможность применения высокопроизводительного оборудования, обеспечивает рост производительности труда и повышает качество продукции. Замкнутое построение производственного процесса в пределах цеха уменьшает затраты времени и средств на транспортировку, приводит к сокращению длительности производственного цикла. Все это упрощает управление, планирование производства и его учет, приводит к повышению технико-экономических показателей работы. Закрепление за цехом цикла производства определенного изделия повышает ответственность коллектива, цеха за качество и сроки выполнения работ. Однако при незначительном объеме производства и трудоемкости выпускаемых изделий предметная специализация может оказаться неэффективной, так как приводит к неполной загрузке оборудования и производственных площадей.

Наряду с технологической и предметной структурами на промышленных предприятиях широкое распространение получил смешанный (предметно-технологический) тип производственной структуры. Этот тип структуры часто встречается в легкой промышленности (например, обувное и швейное производство), в машиностроении и ряде других отраслей.

Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ: он обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Факторы, влияющие на формирование производственной структуры предприятия, можно разделить на несколько групп.

Общеструктурные (народнохозяйственные) факторы определяют комплексность и полноту структуры предприятия. К их числу относятся состав отраслей хозяйства, соотношение между ними, степень их дифференциации, предполагаемые темпы роста производительности, внешнеторговые связи и т. п.

К числу отраслевых факторов относятся широта специализации отрасли, уровень развития отраслевой науки и проектно-конструкторских работ, особенности организации снабжения и сбыта в отрасли, обеспеченность отрасли услугами других отраслей.

Региональные факторы определяют обеспеченность предприятия различными коммуникациями: газо - и водопроводами, транспортными магистралями, средствами связи и т. п.

Общеструктурные, отраслевые и региональные факторы образуют в совокупности внешнюю среду функционирования предприятий. Эти факторы необходимо учитывать при формировании структуры предприятия.

Значительное число факторов, влияющих на производственную структуру и инфраструктуру, являются внутренними по отношению к предприятию. Среди них обычно выделяются:

особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, земли, сырья и материалов;

характер продукции и методы ее изготовления;

объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

степень развития специализации и кооперации;

мощность и особенности организации транспорта;

оптимальные размеры подразделений, обеспечивающих управляемость ими с наибольшей эффективностью;

специфика принимаемой рабочей силы;

степень развития информационных систем и т. д.

При переходе предприятий к рыночным условиям возрастает значение факторов, обеспечивающих коммерческую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, ритмичность производства, снижение издержек .

Характеристика функциональных подразделений предприятия

Промышленные предприятия могут быть организованы с полным и неполным циклом производства. Предприятия с полным циклом производства имеют все необходимые цехи и службы для изготовления сложного изделия, а на предприятиях с неполным циклом производства отсутствуют некоторые цехи, относящиеся к определенным стадиям производства. Так, машиностроительные заводы могут не иметь своих литейных и кузнечных цехов, а получать литье и поковки по кооперации от специализированных предприятий.

Все цехи и хозяйства промышленного предприятия можно разделить на цехи основного производства, вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть подсобные и побочные цехи.

К цехам основного производства относятся цехи, изготовляющие основную продукцию предприятия. Основные цехи делятся на заготовительные (кузнечные, литейные), обрабатывающие (механический, термический, деревообрабатывающий) и сборочные (комплектация изделий).

Главными задачами основного производства являются обеспечение движения продукта в процессе его изготовления, организация рационального технико-технологического процесса.

Задача вспомогательных цехов - изготовление инструментальной оснастки для производственных цехов предприятия, производство запасных частей для заводского оборудования и энергетических ресурсов. Важнейшими из этих цехов являются инструментальные, ремонтные, энергетические. Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов.

К подсобным цехам относятся, как правило, цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например тарный цех, изготовляющий тару для упаковки продукции.

Побочные цехи- это цехи, в которых изготавливается продукция из отходов производства либо осуществляется восстановление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов) .

Назначение обслуживающих хозяйств - обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: инструментальным, ремонтным, энергетическим, транспортным, складским и т.п. Важное место в производственной структуре предприятия занимают службы снабжения и подготовки новых изделий и прогрессивной технологии. Последняя включает экспериментальный цех, различные лаборатории по испытанию новых материалов, готовой продукции, технологических процессов.

Система обслуживания производственного процесса имеет целью обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

При усилении ориентации предприятий на нужды потребителя в значительной мере расширился состав подразделений сервисного обслуживания, изучающих конъюнктуру спроса на продукцию, занимающихся комплектацией готовой продукции, обеспечивающих надзор и контроль за использованием продукции, проводящих монтаж, наладку и гарантийный ремонт продукции у потребителя. Сервисные службы имеют необходимый запас деталей, узлов и агрегатов, позволяющих ремонтировать реализованную продукцию.

Также большую роль на предприятии имеют подразделения социальной инфраструктуры, которые призваны обеспечить социальное обслуживание рабочих, прежде всего реализацию мероприятий по улучшению охраны труда, технике безопасности, медицинскому обслуживанию, организации отдыха, спорта, бытового обслуживания и т.п.

Характеристика производственного процесса, производственного цикла

Производственный процесс представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Содержание процесса производства оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений. Производственный процесс является основой деятельности любого предприятия.

Основные факторы производственного процесса, определяющие характер производства, - это средства труда (машины, оборудование, здания, сооружения и т.д.), предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты) и труд как целесообразная деятельность людей. Непосредственное взаимодействие этих трех основных факторов и образует содержание производственного процесса.

Принципы рациональной организации производственного процесса можно разделить на две категории: общие, не зависящие от конкретного содержания производственного процесса, и специфические, характерные для конкретного процесса.

Общие принципы - это принципы, которым должно подчиняться построение любого производственного процесса во времени и пространстве. К ним относятся следующие:

принцип специализации, означающий разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами и их кооперирование в процессе производства;

Принцип параллельности, предусматривающий одновременность осуществления отдельных частей производственного процесса, связанного с изготовлением определенного изделия;

принцип пропорциональности, предполагающий относительно равную производительность в единицу времени взаимосвязанных подразделений предприятия;

принцип прямоточности, обеспечивающий кратчайший путь движения предметов труда от запуска сырья или полуфабрикатов до получения готовой продукции;

принцип непрерывности, предусматривающий максимальное сокращение перерывов между операциям;

принцип ритмичности, означающий, что весь производств венный процесс и составляющие его частичные процессы по изготовлению заданного количества продукции должны строго повторяться в равные промежутки времени;

Принцип технической оснащенности, ориентированный на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого, вредного для здоровья человека труда .

Производственный процесс включает ряд технологических, информационных, транспортных, вспомогательных, сервисных и других процессов.

Производственные процессы состоят из основных и вспомогательных операций. К основным относятся операции, которые непосредственно связаны с изменением форм, размеров и внутренней структуры обрабатываемых предметов, и сборочные операции. Вспомогательными являются операции производственного процесса по контролю качества и количества, перемещению обрабатываемых предметов.

Совокупность основных операций называют обычно технологическим процессом. Он составляет основную часть производственного процесса. Характер технологического процесса в наибольшей степени определяет организационные условия производства -построение производственных подразделений, характер и размещение складов и кладовых, направление и протяженность транспортных маршрутов.

Операция - часть производственного процесса, выполняемая на одном или нескольких рабочих местах, одним или несколькими рабочими (бригадой) и характеризуемая комплексом последовательных действий над определенным предметом труда.

Основными параметрами производственного процесса являются темп и такт операции.

Темп операции - это число предметов, запускаемых на операцию (или выпускаемых с нее) за единицу времена. Темп операции (TОП) определяется отношением однократного запуска (выпуска) операции (Vоп) к ее такту (TK ОП):

T ОП = V ОП /ТК ОП = V ОП /(t k), (1)

где t - продолжительность выполнения операции;

k - число рабочих мест для выполнения операции. .

Такт операции - это время, в течение которого с операции выпускается предмет труда или партия:

TK ОП = t/V ОП. (2)

Производственный цикл - один из важнейших технико-экономических показателей, который является исходным для расчета многих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На его основе, например, устанавливаются сроки запуска изделия в производство с учетом сроков его выпуска, рассчитываются мощности производственных подразделений, определяется объем незавершенного производства и осуществляются другие планово-производственные расчеты.

Производственный цикл изготовления изделия (партии) представляет собой календарный период нахождения его в производстве от запуска исходных материалов и полуфабрикатов в основное производство до получения готового изделия (партии).

Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям .

Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);

динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);

адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);

специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);

оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);

надежность (гарантия достоверности передачи информации);

экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);

простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).

Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы:

Бюрократические структуры.

Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала .

Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейная структура управления.

Рассмотрим линейную организационную структуру (рис. 1). Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную (рис.2). Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Рисунок 3 - Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные (рис. 4).

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.

Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные (рис. 6). Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6 - Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУР НА ОАО ШАХТА «БОЛЬШЕВИК»

Открытое акционерное общество ОАО «Шахта «Большевик» (ОАО «Шахта «Большевик» - сокращенное название) является самостоятельным предприятием с частной формой собственности и входит в состав группы компаний ООО «Холдинг Сибуглемет».

Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава, зарегистрированного в ИМНС по Заводскому и Новоильинскому районам г. Новокузнецка (свидетельство о регистрации от 29.10.03года, государственный регистрационным номер № 2034218004247).

Место нахождения и почтовый адрес: Российская Федерация, 654235, Кемеровская область, г. Новокузнецк, ул. Центральная, 27.

ОАО «Шахта «Большевик» введена в эксплуатацию в 1954 году. Она входит в состав ООО «Холдинг Сибуглемет» и является одним из старейших предприятий угольной промышленности Кузбасса, имеющие славные горнятские традиции. Основной вид деятельности –добыча угля подземным способом, ведение очистных и подготовительных работ в условиях повышенной опасности.

Уголь используется в основном для нужд металлургической промышленности России. Потребителями угля являются также предприятия коксохимпроизводства стран ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Корея.

Основными видами деятельности ОАО «Шахта «Большевик» являются:

переработка угля, выпуск и реализация концентрата;

строительство, реконструкция, поддержание производственных мощностей акционерного общества;

оказание услуг производственного характера;

инвестиционная деятельность;

осуществление внешнеэкономической, коммерческой и посреднической деятельности;

организация сбыта продукции (маркетинг), торговая деятельность;

перевозка грузов;

содействие проведению научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных, технологических и внедренческих работ;

выполнение работ связанных с рекультивацией используемых земель и использованием отходов основного производства;

оказание методической, консультативной и других видов помощи;

эксплуатация грузоподъемных сооружений (краны, лифты);

организация питания трудящихся.

Виды деятельности акционерного общества не ограничиваются выше указанными. Общество в праве заниматься любой деятельностью, не запрещенной законодательством.

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются : масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие :развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия : целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

5. Производственная структура предприятия: понятие, факторы организации и пути повышения эффективности. Виды производственной структуры предприятия.

Производственная структура (ПС) предприятия - состав производственных

подразделений предприятия и формы их взаимосвязи.

Факторы, предопределяющие производственную структуру предприятия:

Конструктивные особенности выпускаемой продукции;

Характер технологических процессов;

Состав оборудования и его единичные мощности;

Уровень механизации и автоматизации;

Объем производства;

Тип производства;

Форма организации производства (уровень концентрации, специализации и кооперирования)

ПС предприятия должна обеспечить (с учетом характерных особенностей производства) установление рациональных производственных связей и пропорций между отдельными подразделениями – цехами, производственными участками и рабочими местами основного производства, правильное соотношение между потребностями основных цехов и возможностями вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств.

Основной структурной единицей предприятия является цех .

Цехом называется часть предприятия, располагающая административной самостоятельностью, организуемая на основе технологической (например, литейный, кузнечный, термический, сварочный, механический цехи) или предметной (например, цех шасси, моторный, метизный, инструментальный) обособленности какого-либо общего производственного процесса изготовления всей продукции предприятия или образующих ее частей, а также обеспечивающая какие-либо нужды предприятия (ремонтный, инструментальный, модельный цехи). ПС предприятия отражает характер разделения труда между отдельными цехами (т. е. характер их производственно-технологической или предметной специализации) и определяет степень взаимной связи различных цехов и других подразделений предприятия между собой, т. е. определяет формы и методы внутризаводской кооперации.

ПС машиностроительных предприятий отличается значительным разнообразием. Наиболее характерны следующие три вида производственной структуры: технологическая, предметная и смешанная.

Технологическая структура , при которой каждый основной цех специализируется на выполнении какой-либо определенной части общего производственного процесса, имеет четкую технологическую обособленность, например, литейный, кузнечный, прессовый, термический, механический, сборочный цехи . Организация по технологическому принципу основных цехов неспециализированных на изготовлении изделий определенного ограниченного числа номенклатурных названий характерна для предприятий единичного и серийного производства, имеющих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изготовляемых изделий. Такой принцип формирования основных цехов неизбежно усложняет маршрут движения заготовок и деталей, производственные взаимосвязи цехов, увеличивает длительность производственного цикла.

Предметная структура , при которой основные цехи предприятия и их участки строятся по признаку изготовления каждым из них либо определенного изделия, либо какой-либо его части (узла, агрегата), либо определенной группы деталей . Предметная структура преимущественно применяется в механических и сборочных цехах заводов крупносерийного и массового производства, где организуется несколько предметных механических и сборочных цехов или предметных участков. За каждым из них закрепляется изготовление определенных изделий, узлов или агрегатов (например, цех станин и корпусов, редукторов, трансмиссий и т. д.).

Предметная структура имеет значительные преимущества , так как она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения деталей, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, уменьшает длительность производственного цикла, повышает ответственность работников за качество работ.

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокоспециализированные станки, инструмент, штампы, приспособления. Все это, в конечном счете, обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Смешанная структура характеризуется наличием на одном и том же машиностроительном предприятии основных цехов, организованных и по технологическому, и по предметному принципам . Например, на машиностроительных предприятиях массового производства заготовительные цехи (литейные, кузнечные, сварочные, термические, прессовые), как правило, организуются по технологическому принципу, а механосборочные – по предметному принципу.

(Самостоятельно)

Машиностроительные предприятия в зависимости от степени их технологической специализации подразделяются на два типа:

1) Предприятия, полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В состав такого предприятия входят основные цехи по всем стадиям производственного процесса, начиная от заготовительных до сборочно-отделочных цехов включительно.

2) Предприятия, не полностью охватывающие все стадии процесса изготовления изделия. В производственной структуре такого предприятия отсутствуют некоторые цехи, относящиеся к той или иной стадии основного производственного процесса. Такое предприятие может иметь: только основные заготовительные цехи, выполняющие отливки, поковки или штамповки, поставляемые в порядке кооперирования другим машиностроительным предприятиям; только сборочные цехи, выполняющие сборку узлов и машин из деталей, поставляемых в порядке кооперирования другими предприятиями; только механосборочные цехи, обрабатывающие сортовой металл и заготовки, полученные от других предприятий и, в свою очередь, передающие изготовленные ими детали и узлы для окончательной сборки, отделки и испытания машин предприятием, специализированным на этой стадии процесса.

Предприятия с неполной производственной структурой имеют обычно более высокий уровень технологической специализации, чем предприятия с их полной структурой. Цехи машиностроительного предприятия в соответствии с типом и масштабом производства и всего предприятия в целом, а также в зависимости от полноты охвата всех стадий процесса разделяются по технологическому или предметному признакам на производственные участки, на которых выполняют определенные виды работ.

Формирование в составе цеха отдельных структурных единиц участков производится либо по технологическому принципу группировки однородного оборудования, либо по предметному принципу организации предметно-замкнутых участков, на которых изготавливаются определенные детали, узлы, изделия, либо по принципу выделения участков, охватывающих обособленную часть технологического процесса .

Выделение групп однородного оборудования (например, группа токарных станков, группа фрезерных станков и т. д.), а в пределах каждой группы компоновка станков по размерам или разновидностям (например, токарные крупные, мелкие, средние; фрезерные горизонтальные и вертикальные и т. д.) преимущественно применяются в единичном и мелкосерийном производстве.

Построение предметно-замкнутых участков производится непосредственно по характеру однородности технологического процесса и номенклатуре выпускаемой цехами продукции, например, выделяется участок по обработке станин и корпусных деталей, участок обработки валов и шпинделей, участок зубчатых колес и т. д. Планировка оборудования в пределах таких участков осуществляется по ходу типового технологического процесса изготовления определенных деталей, формируя таким образом замкнутый технологический цикл изготовления этих деталей. Построение производственных участков по предметному признаку имеет значительные преимущества по сравнению с групповым расположением оборудования.

Наиболее совершенной формой осуществления производственного процесса является организация поточных линий по всему фронту работ цеха . При такой организации все технологическое оборудование (станки, агрегаты, ванны, камеры, печи и т. п.) устанавливается по ходу технологического процесса, обеспечивая поточность и непрерывность производственного процесса. Такое построение цехов характерно для предприятий массового и серийного производства.

Первичным звеном каждого производственного участка является рабочее место. Рабочее место – часть производственной площади участка (цеха), закрепленная за одним рабочим или бригадой и оснащенная оборудованием, инструментом и вспомогательными устройствами, соответствующими характеру выполняемых работ. Каждое рабочее место предназначается для выполнения определенных работ (операций). Степень специализации рабочих мест и их техническое оснащение зависит от принятого способа организации производственного процесса. Так, в массовом производстве за каждым рабочим местом постоянно закреплена одна какая-либо операция; рабочее место имеет в этом случае четко выраженный профиль специализации. В единичном производстве на каждом рабочем месте выполняются различные операции, и поэтому оно носит универсальный характер.

Производственная структура предприятий и цехов должна изменяться с изменением техники, средств механизации и автоматизации производственных процессов, с внедрением новой технологии и организации производства.

Основными направлениями совершенствования производственной структуры являются:

1. Укрупнение предприятий и цехов, позволяющее внедрять более производительную технику;

2. Построение цехов и производственных участков по предметно-замкнутому принципу;

3. Сокращение удельного веса вспомогательных цехов путем кооперирования с другими предприятиями, выполняющими ремонт оборудования, изготовляющими инструмент, штампы, пресс-формы и др.

В последние годы на многих предприятиях небольшого масштаба ликвидируются цехи. При бесцеховой производственной структуре основой является участок.

6. Порядок и особенности организации предприятий.

При создании нового предприятия необходимы:

1) тщательная разработка технико-экономического обоснования или бизнес-плана, которое содержит характеристику района и места будущего предприятия;

2) на основании маркетинговых исследований прорабатывается номенклатура и объем производства продукции, условия кооперирования и снабжения предприятия, разрабатываются технологические процессы, схема управления и т. д.

Общие правовые, экономические и социальные основы организации предприятия определены Законом о предприятиях. Законодательное регулирование определяет права и ответственность предприятия за осуществление хозяйственной деятельности, отражает систему отношений предприятия с другими хозяйствующими субъектами.

Закон состоит из 7 разделов:

1. Общие положения (характеристика предприятия, задачи, принципы и формы хозрасчетной деятельности)

2. Создание предприятия и порядок его регистрации (может создаваться по решению собственника или уполномоченного им органа, трудового коллектива. Государственная регистрация осуществляется в исполнительном комитете районного, городского Совета депутатов по месту нахождения предприятия. Предприятие имеет право создавать филиалы, представительства и т. д. и открывать соответствующие счета)

3. Имущество предприятия (изложены правовые положения по образованию и исполнению имущества, которое состоит из основных и оборотных средств, образующих уставной фонд, а также из других фондов и имущества, закрепленных за предприятием, и отражается на его балансе)

4. Управление предприятием (предусматривает общие принципы организации управления предприятием и самоуправления, которые осуществляются в соответствии с уставом на основании прав и интересов трудового коллектива)

5. Хозяйственная, экономическая и социальная деятельность предприятия (указан обобщающий показатель хозяйственной деятельности и установлен порядок ее распределения; закреплено право самостоятельно планировать свою деятельность и реализовать продукцию по самостоятельным ценам и тарифам, на договорной основе, по государственным ценам; уточнены источники формирования финансовых ресурсов; расширены права в области финансирования и кредитования).

6. Предприятие и государство (изложены гарантии прав и интересов)

7. Ликвидация и реорганизация предприятия (определены условия создания, ликвидации и реорганизации предприятия)

Деятельность предприятия регламентируется уставом и производственно-техническим паспортом.

В уставе определены наименование предприятия (объединения), его местонахождение, предмет и цель его деятельности, порядок реорганизации и ликвидации предприятия, уставный фонд и перечень реквизитов счетов в банке, должностное наименование руководителя предприятия (директор, генеральный директор), его права и обязанности, перечень структурных единиц, входящих в объединение. Предприятие (объединение) приобретает связанные с его деятельностью права и обязанности и становится юридическим лицом со дня утверждения устава.

Производственно-технический паспорт (ПТП)составляется предприятием (объединением) и ежегодно корректируется с учетом фактически достигнутых показателей. Он отражает наличие и использование производственных мощностей, организационно-технический уровень и специализацию производства, качество выпускаемой продукции и другие технико-экономические показатели.

Кроме устава в государственных органах регистрируется Договор о создании предприятия (регламентирует права и обязанности учредителей).

1. Понятие структуры организации и управления.


4. Дивизионная, матричная и проектная структура управления.

1.Понятие структуры организации и управления.

Структура организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая их функционирование и развитие как единого целого.
Это внутреннее строение организации, отражающее состав и взаимосвязи всех подразделений и должностных лиц, выполняющих определённые функции и наделённых определёнными полномочиями для достижения целей организации.
Основные элементы структуры:
1. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
a. Планирование.
b. Организация.
c. Учёт.
d. Контроль.
e. Регулирование.
2. Звено управления – функционально обособленное подразделение организации, которое имеет строго определённые задачи, а также наделено функциями управления и правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и исполнение прав.
3. Ступень управления – совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии.
4. Отношения и связи. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления.
Основные свойства структур организации:
1. Соответствие целям и задачам.
2. Комплексность.
3. Формализация.
4. Соотношение централизации и децентрализации.
5. Динамичность (адаптивность).
6. Рациональность.
7. Оперативность.
8. Надёжность.
9. Экономичность.
10. Оптимальность.
11. Чёткое разделение обязанностей, прав и ответственности каждого работника и звена организации.

2. Основные подходы к формированию структуры организации
Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая вершина
Средняя линия
Управляющие на уровне регионов или отделов
Техноструктура
Рабочее ядро
Вспомогательный персонал

Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций.
Простая структура - достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток - большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.
Машинная бюрократия - организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.
Дробная структура - организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство - в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.
Профессиональная бюрократия - организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо - среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро.
Адхократия - организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.

3. Линейная, функциональная и линейно - функциональная структура управления.
Разнообразие структур управления обусловлено различием организаций по видам деятельности, масштабам производства, по характеру и сложности выпускаемой продукции, по степени дифференциации производства и.т.д

Линейная структура.

У каждого исполнителя существует один линейный реководитель.
Плюсы:
- Установление чётких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры.
- Получение непротиворечивых заданий и распоряжений.
- Полная ответственность каждого руководителя за результаты работы.
- Обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Минус – необходимость в высокой компетенции руководителей во всех областях управления.

Функциональная структура.
Имеет место практически на всех предприятиях на том или ином уровне управления.

Плюсы:
- Высокая компетенция руководителей, что обеспечивает принятие обоснованных и наиболее эффективных управленческих решений.
- Стимулирует качество труда и повышение творческого потенциала работников.
Минусы:
- Сложность согласования задач.
- Не подходит для организаций, имеющих широкую номенклатуру выпуска продукции или осуществляющих свою деятельность на международном уровне, а также на нескольких рынках.

В качестве примера функциональной структуры можно привести ситуацию, где начальник отдела (цеха) управляет производством, получая указания из различных отделов предприятия. Применение наиболее эффективно в организациях, где существует чёткое разделение прав и ответственности. При этом на верхнем уровне управления функциональная структура дополняется линейными связями. Функциональные структуры применимы для НИИ и проектных организаций.

Линейно-функциональная структура.

Наиболее распространённая. У каждого линейного руководителя появляется штаб специалистов, которые могут состоять в различных управленческих подразделениях, которые специализируются на одном виде управленческой деятельности (функции управления).
Плюсы:
- Чёткое разделение труда в управлении.
- Компетентность принятых решений.
- Стабильность организации.
Минусы:
- Недостаточная гибкость и приспособляемость при возникновении новых задач.
- Не обеспечивается координация деятельности при внедрении нововведений и новых программ.
- Возможность искусственного расширения аппарата управления.
Наиболее эффективна в решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач, а также для предприятий, выпускающих однородную продукцию.

4.Дивизионная, матричная и проектная структура управления.

В целях повышения эффективности управления при увеличении размеров фирмы, её диверсификации, изменении внешней среды и выпускаемой продукции предприятия применяют дивизионную структуру управления. В ней сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные блоки, которые выделяются по видам товаров и услуг, географическим регионам и потребителям.

Полномочия по производству и сбыту определённого продукта передаются одному руководителю, который несёт ответственность за данный тип продукции.
Плюсы:
- Позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.
- Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.
- Лучшая координация работ.
Минусы:
- Увеличение управленческих затрат.
- Замедленность решения крупных задач в области НТП.
Повышение эффективности этих структур достигается за счёт наделения их элементами целевого управления.
К целевым структурам относятся:
- Программно-целевые.
- Проблемно-целевые.
- Матричные.
- Проектные.

В матричной структуре существует двойное подчинение работников руководителю проекта и функциональному руководителю того подразделения, в котором они трудятся постоянно.
Полномочия руководителю проекта делегирует высшее руководство, руководители проекта отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование, составление и соблюдение графика проектирования.

Плюс:
- Гибкость, возможность перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от потребностей проекта.
Минус:
- Сложность, нарушение принципа единоначалия.
Применение: банковское дело, страхование, образование, промышленность.
Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.

5. Централизация и децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегать к определенной децентрализации.
Централизованные организации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологической продукции. Стратегия все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объемах производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Это приводит к формированию новых принципов управления, где больше предоставляется свободы сотрудникам, группам. В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей принимают участие в достижении конечного результата. Анализ опыта децентрализованных структур позволил выявить следующее:
ü активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;
ü ведет к усилению соревновательности, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;
ü руководители могут проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем.
Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Таким образом, децентрализация предполагает:
ü большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
ü решения, принятые на низших уровнях более важны;
ü различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
ü уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
На соотношение централизации и децентрализации влияют такие исходные факторы: размер организации, технология производства и услуг, окружающая среда:
ü размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если работников очень много возрастание роли горизонтальной специализации развитие вертикальной дифференциации. Существует большая зависимость между размерами организации и степенью формализации, т.е. при увеличении размеров возрастает степень формализации => проще управлять;
ü чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии влияет и на степень формализации;
ü организация должна адаптироваться к своему окружению. Чем больше окружающая среда и многообзорна, тем сильнее организация стремиться к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.
Одни из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование. Оно используется когда:
ü руководителю необходимо время на осуществление дел, которые являются прерогативой высшего звена;
ü чрезмерная занятость не позволяет самому заняться какой-либо проблемой;
ü подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель.
Делегирование производится на основе принципов:
ü передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;
ü передача полномочий должна осуществляться по линиям управления;
ü каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;
ü передаются только полномочия, старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.